Qu’est-ce que le triangle à triples contraintes dans la gestion de projet ?
Dans le paysage moderne de l’entreprise, un projet est généralement « lié » ou limité par trois éléments, qui peuvent être exprimés de différentes manières. La théorie de la triple contrainte, aussi appelée triangle de fer dans la gestion de projet, définit les trois éléments (et leurs variations) comme suit :
- Portée, temps, budget
- Portée, calendrier, coût
- Bon, rapide, pas cher
Bien que les noms des trois éléments du triangle puissent changer, ils mesurent tous essentiellement la même chose : un budget fixe, un calendrier ou une chronologie fixe, et un ensemble fixe d’attentes ou de livrables.
Le triangle entre en jeu lorsque quelque chose affecte l’un de ses « côtés ». Si cela se produit, vous devrez peut-être ajuster l’un ou les deux autres éléments pour tenir compte du changement. Par exemple, si un client raccourcit soudainement un délai, un projet aura probablement besoin de plus de ressources, ou peut-être d’une réduction de la portée.
Par exemple, disons que 10 personnes travaillent à la création et au lancement d’un microsite comprenant 25 pages web pour le 1er septembre. Le client peut alors se rendre compte qu’un événement important se déroule le 15 août, et décider que ces pages doivent être lancées deux semaines plus tôt, le 15. Les constructions du triangle d’or en gestion de projet peuvent aider à tenir compte de ce calendrier raccourci: Ajoutez plus de ressources (sous la forme d’un plus grand nombre de personnes travaillant sur le projet ou d’autres ressources), ou limitez le contenu de ce lancement - peut-être y a-t-il moins de pages, ou la conception est plus basique.
Autre exemple, une entreprise peut avoir deux projets concurrents, mais pas assez de personnel pour soutenir pleinement les deux. Un chef de projet peut alors avoir besoin de déplacer les employés du premier projet vers le deuxième, ce qui affecte soit la portée du premier projet, soit son calendrier, soit les deux. En d’autres termes, un chef de projet peut apporter ces changements, mais il faut donner quelque chose.
Le concept de « qualité » est parfois introduit comme un autre facteur dans le triangle d’or, ou comme une quatrième « côté » dans ce qui serait un diamant de projet. Cependant, il y a différents points de vue à ce sujet, car la qualité est subjective. La qualité d’une page web moins détaillée souffre-t-elle, ou peut-elle encore être une page de haute qualité avec une portée réduite ? Ce sont des questions qu’un chef de projet doit toujours considérer et garder à l’esprit lors des conversations avec les parties prenantes et les clients.
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Quels sont les 10 domaines de connaissance de la gestion de projet ?
Un autre ensemble de lignes directrices que les chefs de projet peuvent trouver utiles lors de la pondération du triangle d’or pour leur projet est les « 10 domaines de connaissance » de la gestion de projet. L’Institut de gestion de projet publie le texte, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide PMBOK®) (Guide du corpus de connaissances de la gestion de projet),qui décrit ces facteurs qui aident à informer et à façonner le triangle d’or du projet.
- Gestion de l’intégration :plan global de gestion d’un projet, qui prend en compte tous les calendriers et processus, et identifie les livrables et la portée réelles d’un projet.
- Gestion de la portée : cet élément permet de concentrer la portée d’un projet, ce qui permet aux chefs de projet et aux responsables des ressources de planifier et d’attribuer des ressources à ce projet.
- Gestion du temps : cet élément permet de créer des processus et des calendriers, et garantit que les délais sont réalistes et réalisables.
- Gestion des coûts : cet exercice vous permet de planifier le budget global d’un projet, de l’estimation au financement en passant par le contrôle des coûts.
- Gestion de la qualité : cet élément identifie tout ce qui est nécessaire pour planifier et produire un projet efficace, qui atteint ou dépasse les objectifs des parties prenantes.
- Gestion des ressources humaines : c’est la façon dont les membres de l’équipe se voient attribuer leurs rôles et responsabilités sur un projet, ainsi que la hiérarchie de qui supervise qui et quoi.
- Gestion des communications : cet élément guide la façon dont les parties prenantes et les chefs de projet communiquent, y compris le rythme de communication.
- Gestion des risques : identifie, analyse et répond aux facteurs de risque au cours d’un projet.
- Gestion des approvisionnements : cet élément s’applique aux sous-traitants et fournisseurs, ainsi qu’à tous les tiers qui peuvent contribuer à un projet au fil du temps.
- Gestion des parties prenantes : cet élément aide les chefs de projet à concevoir des stratégies et des outils efficaces de gestion des parties prenantes.
Le passé, le présent et l’avenir du triangle d’or
Comme indiqué précédemment, le concept du triangle d’or est essentiellement utilisé depuis que la première personne a embauché quelqu’un d’autre pour effectuer une tâche. Cependant, le triangle d’or tel que nous le connaissons aujourd’hui est devenu codifié au début du 20e siècle, dans le secteur industriel. Les projets qui ont donné lieu à des produits finis, des pièces automobiles aux jouets pour enfants en passant par les avions, ont utilisé le triangle d’or pendant la production. Une compagnie aérienne comme United pourrait commander vingt avions 707 à un fabricant comme Boeing, et le projet inclurait un budget total, un calendrier global et l’attente de livraison de 20 avions complets et fonctionnels. Si United demandait cinq avions supplémentaires, le budget et le calendrier changeraient en conséquence.
Au cours des deux dernières décennies, avec la croissance des logiciels et des produits mondiaux, le triangle d’or s’est adapté à ces types de projets. Les contraintes sont toujours présentes et pertinentes, mais parfois le concept de « portée » peut être moins précis que la livraison d’un produit physique, comme ces vingt avions de ligne 707. Bien que la portée et la qualité soient encore souvent prises en compte ensemble, il y a eu un mouvement croissant dans les projets numériques pour adapter le triangle d’or afin qu’il devienne un diamant, avec quatre points au lieu de trois.
Dans ce modèle, la qualité est incluse en tant que quatrième variable. Sur les projets numériques, la qualité et la fonctionnalité peuvent varier et mener à la réussite d’un projet. Bien que l’élimination du système hydraulique sur un avion se traduirait par un produit non fonctionnel, la fourniture d’un projet logiciel dont les fonctionnalités sont inférieures à celles convenues initialement pourrait toujours être considérée comme un succès.
Imaginons qu’une société de logiciels crée une mise à jour de son logiciel de cartographie. La portée originale comprenait des emplacements géographiques plus détaillés, des instructions interactives et des informations sur le trafic en temps réel, entre autres améliorations. Au fur et à mesure que les développeurs travaillent sur le projet, ils se rendent compte que la fonctionnalité de trafic en temps réel prendra plus de temps ou de ressources à accomplir que celle décrite dans la synthèse d’origine. La décision est prise de tenir cette fonctionnalité hors de ce livrable particulier afin de tenir le reste des mises à jour dans les délais et dans le budget ; la fonction de trafic en temps réel pourra être déployée lors d’une prochaine mise à jour.
Les projets numériques sont continuellement itératifs, et par conséquent, peu de choses sont considérées comme complètement « terminées » dans le monde numérique. Cela donne aux chefs de projet et aux parties prenantes une certaine flexibilité pour que les projets avancent rapidement, même s’ils ne fournissent pas toutes les fonctionnalités initialement demandées : un autre projet créera et fournira probablement les fonctionnalités manquantes. Dans le modèle du diamant, les « attentes » sont le centre et le résultat de ce projet à quatre côtés. Si les autres mises à jour de la version du logiciel comprennent suffisamment d’amélioration des fonctionnalités et de facilité d’utilisation, les parties prenantes et les utilisateurs finaux seront satisfaits. Si tout le monde attendait, cependant, la fonction de trafic en temps réel, les parties prenantes et les chefs de projet doivent communiquer ce retard rapidement et de façon transparente, idéalement avec une nouvelle date de livraison ferme. Si les attentes indiquées sont respectées ou dépassées, le projet est considéré comme une réussite.
Certains experts en gestion de projet considèrent que le triangle d’or ou le diamant du projet n’est pas suffisamment nuancé ou détaillé pour saisir toutes les variables d’un projet. Ces experts recommandent d’utiliser une étoile à six pointes qui comprend des éléments importants, mais peut-être trop subjectifs pour être mesurés comme un pilier de contrainte. Il s’agit notamment de facteurs tels que le risque, l’opinion et la valeur. L’idée actuelle de l’Institut de gestion de projet et d’autres experts est de reconnaître que ces étoiles à six pointes aient essayé de saisir ces influences importantes, mais que cela rend la gestion d’un projet typique trop complexe et finalement trop lourde. Au lieu de cela, le chef de projet doit continuellement évaluer ces autres facteurs au fur et à mesure qu’un projet avance au fil du temps.
Pourquoi la triple contrainte est importante pour la réussite du projet
Chaque projet a besoin de garde-fous. Même à la base, ces garde-fous sont tous des concepts sur qui chacun doit pouvoir s’entendre avant le premier jour de tout projet. Le triangle d’or offre un moyen clair de signaler aux parties prenantes la portée du projet. Il montre également quels compromis peuvent et doivent être pesés et réalisés. Le modèle du triangle d’or permet également aux chefs de projet de mesurer les facteurs et forces externes et leur effet sur une ou plusieurs « côtés ».
Ce tableau de bord peut aider les chefs de projet à suivre le calendrier, le budget et la portée de leurs projets, et peut être adapté pour répondre aux besoins de presque tous les projets. Garder le triangle d’or à l’esprit peut aider les chefs de projet et les superviseurs à prévenir avant qu’un projet ne soit lésé. Pour être utile, un tableau de bord doit mesurer les trois facteurs qui peuvent être régulés pour offrir la meilleure qualité dans un projet.
La vue opposée : Pourquoi certains pensent que le modèle de triple contrainte ne fonctionne pas
Certains experts en affaires pensent que le modèle de triple contrainte peut être utile pour un contexte commercial axé sur la création de produits physiques, mais il est moins pertinent aujourd’hui dans le monde numérique. Dans son article de recherche, l’expert en gestion de projet Wei Lee affirme que le triangle d’or est trop simpliste dans le paysage plus complexe d’aujourd’hui. Il souligne que de plus en plus, les problèmes qui peuvent affecter un projet sont en fait hors du contrôle d’un chef de projet, ce qui rend presque impossible la gestion des exigences et des influences d’un projet.
John Ferguson Smart, auteur et expert en gestion de projets numériques, est d’accord. Selon Smart, le triangle d’or était et peut être valide dans un contexte de fabrication, mais il n’est pas pertinent dans le développement de logiciels, la médecine et d’autres domaines plus complexes. L’ajout de 12 chirurgiens cardiaques supplémentaires à une salle d’opération, écrit-il, ne permettra pas d’accélérer une opération de transplantation cardiaque, ni de s’assurer que le résultat est meilleur pour le patient. Au lieu de cela, Smart recommande des concepts de plus haut niveau tels que l’investissement, le retour sur investissement (ROI) et le coût du retard.
En fin de compte, bien sûr, tous les projets et chefs de projet cherchent la même chose : un client satisfait et un résultat positif pour le projet. Dans de nombreux cas, le triangle d’or est toujours assez pertinent et utile.
5 étapes pour créer une analyse des contraintes utile et personnalisée pour votre projet
Lorsque vous démarrez un projet, il peut être utile d’esquisser un triangle avec ce que vous savez sur chaque « côté ». Toutefois, ces étapes, mentionnées de différentes manières par différents experts en gestion de projet, peuvent être plus utiles pour identifier ce que vous devez mettre en place pour réussir :
Étape 1 : Identifiez les contraintes, qui comprennent (mais ne s’y limitent pas) les politiques ou les ressources qui pourraient empêcher la réussite de votre projet.
Étape 2 : Décidez de la façon la plus efficace d’adapter et d’utiliser la contrainte et ses éléments.
Étape 3 : Assurez-vous que tous les autres processus de projet et d’organisation respectent et soutiennent les étapes une et deux.
Étape 4 : Augmentez la contrainte si nécessaire, mais faites-le de concert avec les deux autres contraintes. Le point de départ n’est peut-être pas l’endroit où vous terminez, mais chaque facteur doit toujours être pertinent et géré.
Étape 5 : Lorsque vous identifiez les contraintes et que vous réalisez que quelque chose a bougé ou n’est plus pertinent, revenez à la première étape.
En plus de ces étapes, les principes du PERT peuvent être essentiels à l’entreprise dans la création de budgets et de délais précis, et s’articulent parfaitement avec la création d’un triangle d’or à triple contrainte.
Triple contrainte : Le point de vue des experts
Alma Miller, PMP, est PDG d’AC Miller Consulting dans le Maryland et fait partie de la faculté des affaires de l’Université Johns Hopkins. Elle pense que le triangle de la triple contrainte est toujours pertinent dans l’environnement des affaires d’aujourd’hui. « Les gens sont plus flexibles maintenant et sont plus enclins à faire des compromis pour réaliser un projet », explique Miller. « Malheureusement, le point sur lequel il est le plus facile de faire des compromis, c’est la qualité. »
Ce point ne revêt peut-être pas autant d’importance, par exemple, « Si vous proposez une mise à jour, par exemple, du jeu Candy Crush Saga », dit Miller. « Mais si vous travaillez sur un système de sécurité pour le gouvernement fédéral, c’est un domaine qui ne devrait absolument pas être compromis. »
“Some clients may have tons of money, but that won’t necessarily make the timeline shorter. This is where a project manager should come in with realistic proposals and alternatives.” - Alma Miller PMP, CEO of AC Miller Consulting
Elle ajoute : « C’est important d’être réaliste. Certains clients peuvent avoir d’énormes moyens financiers, cela ne raccourcira pas forcément le calendrier. C’est là qu’un chef de projet doit proposer des propositions et des alternatives réalistes. Voici ce que nous avons accepté, dans notre champ de travail, et si nous modifions le budget de cette façon, cela affectera la portée et le calendrier de ces autres manières. »
Roman Rittmann est directeur de la génération de demande à Hackerbay, à Berlin, en Allemagne. Il dit qu’en général, le triangle d’or peut être utile comme un aperçu très vague de l’investissement par rapport à la production. « Dans les logiciels, il n’y a pas que les clients qui sont investis dans la portée ou la qualité. » Les développeurs et sous-traitants qui travaillent sur des projets logiciels pour son entreprise, explique Rittmann, sont aussi axés sur la qualité, la fonctionnalité et la portée que les clients. « Ils sont motivés à travailler jusqu’à ce que la qualité soit celle qui doit être. Beaucoup d’entre eux sont prêts à gagner moins d’argent pour avoir une meilleure qualité. C’est vraiment cet objectif qui motive beaucoup d’entre eux. »
“In the tech culture, we define the scope of what a client is asking for. If it takes two days more, it’s worth it to us to pay for that time, to get the product and results where we want them - not just where the client wants them.” - Roman Rittmann, Director, Demand Generation, Hackerbay
Parfois, les clients ne savent même pas comment ils évalueraient la qualité, la portée ou le résultat d’un projet sur qui ils embauchent Hackerbay pour travailler et créer, ajoute Rittmann. L’expertise et l’engagement de l’entreprise en matière de résultats signifient que même un calendrier ou un aperçu de la portée repoussés pourrait être quelque chose que l’entreprise assumerait comme un coût d’entreprise, pour l’empêcher de livrer quelque chose qui ne soit pas un produit exceptionnel.
Miller et Rittmann disent tous deux qu’il est essentiel de développer la capacité de s'adapter au changement, ce qui signifie qu’un chef de projet peut revoir les contraintes souvent (parfois quotidiennement) pour ajuster les attentes au besoin. Les deux experts reconnaissent que le concept de qualité sera toujours subjectif. Dans le cas de mises à jour d’un logiciel de jeu, « assez bien » sera assez bien. Dans le cas de mises à jour de systèmes de sécurité nationale, « assez bien » n’est pas assez bien, et ce projet ne sera à la hauteur que lorsqu’il rencontrera ou dépassera tous les aspects du plan de projet.
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